Tiempo de futuros #4 - Matriz de Rumsfeld
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#4 - Matriz de Rumsfeld
En el artículo anterior, el de señales de cambio, hablamos del vigía en el mástil, de la capacidad de subirse al carajo para detectar cambios en el horizonte y anticiparnos, tomando decisiones antes de que sea demasiado tarde. Pero hay una pregunta previa, más incómoda, que pocas veces nos hacemos: ¿y si ni siquiera sabemos qué estamos buscando? Aquí es donde entra la Matriz de Rumsfeld.
Un poco de historia
El 12 de febrero de 2002, Donald Rumsfeld compareció ante la prensa como secretario de Defensa del gobierno de George W. Bush. El mundo estaba pendiente de Irak. Los periodistas querían saber si había pruebas de que Saddam Hussein había suministrado armas de destrucción masiva a grupos terroristas. Y Rumsfeld respondió con algo que nadie esperaba: una reflexión filosófica sobre la naturaleza del conocimiento.
«Los informes que dicen que algo no ha ocurrido siempre me resultan interesantes, porque como sabemos, hay hechos conocidos que conocemos; hay cosas que sabemos que sabemos. También sabemos que hay hechos conocidos que desconocemos; es decir, sabemos que hay algunas cosas que no sabemos. Pero también hay hechos desconocidos que desconocemos: aquellos que no sabemos que no sabemos. Y si uno mira a lo largo de la historia de nuestro país y de otros países libres, es esta última categoría la que suele ser la más difícil.»
La sala de prensa se quedó en silencio. Muchos periodistas pensaron que era una evasiva pomposa, un trabalenguas para no responder a la pregunta. Incluso se llevó el premio de “Foot in Mouth”, otorgado por la Plain English Campaign, una organización británica que lucha por el uso claro del inglés en comunicaciones públicas.
Pero con el tiempo, la academia, los estrategas y los estudiosos de la complejidad fueron entendiendo que Rumsfeld, quizá sin proponérselo del todo, había articulado algo profundamente útil. Lo que describía era, en realidad, un mapa de la incertidumbre. Y ese mapa tiene cuatro cuadrantes.
Los cuatro cuadrantes
Los famosos cuatro cuadrantes salen de cruzar dos variables: el nivel de entendimiento que tenemos sobre un problema o reto; y el nivel de consciencia sobre la existencia de ese problema o reto. Vamos a recorrer cada uno de ellos, entendiendo qué significan, qué fenómenos ocurren y para qué son útiles.
1. Lo que sabemos que sabemos (Known knowns)
Este es el territorio cómodo. Son los datos que tienes, la experiencia que has acumulado, los patrones que reconoces. La tasa de inflación del último trimestre. El comportamiento histórico de tus clientes. Las tecnologías que ya dominas.
El problema con este cuadrante no es lo que contiene, que tiene mucho valor, sino la trampa que esconde: tendemos a sobreestimarlo. Creemos que sabemos más de lo que realmente sabemos. El sesgo de exceso de confianza nos hace operar como si nuestra comprensión del presente fuera más completa y estable de lo que es. Y en tiempos de cambio acelerado, lo que sabemos puede caducar más rápido de lo que imaginamos.
2. Lo que sabemos que no sabemos (Known unknowns)
En este cuadrante se acumulan los “pendientes”, las preguntas abiertas que ya has identificado pero en las que aún no tienes un gran conocimiento. No sabes cuándo llegará la próxima recesión, pero sabes que llegará. No sabes cómo evolucionará la regulación de la IA en Europa, pero sabes que lo hará.
Este cuadrante es el que más atención recibe en la planificación estratégica tradicional. Los estudios de mercado o los análisis de riesgo, están diseñados para navegar por aquí. Y tienen mucho valor. El problema es que nos dan una falsa sensación de que hemos cubierto toda la incertidumbre relevante.
Y aquí es donde se da el efecto que la analista Michele Wucker llamó “rinoceronte gris”: retos que identificamos, que sabemos que vienen hacia nosotros a gran velocidad y que decidimos no movernos. Puede ser por múltiples motivos, desde que aún no tenemos el conocimiento suficiente para tomar decisiones hasta que es demasiado complejo para abordarlo y decidimos ignorarlo o lidiar con él más adelante.
3. Lo que no sabemos que sabemos (Unknown knowns)
Este cuadrante no lo menciona Rumsfeld directamente pero pero debemos tenerlo en cuenta porque apela a un ámbito que normalmente omitimos: las competencias y conocimientos inconscientes. Esas que tenemos tan interiorizadas que ni las cuestionamos. Es donde están la creencias culturales que damos por naturales, los modelos mentales heredados que aplicamos automáticamente o los sesgos cognitivos más arraigados.
Trabajar con este cuadrante requiere una práctica muy específica: la de hacer explícito lo implícito. Los mejores pensadores de futuros, lo que Philip Tetlock llamó superpronosticadores, son capaces de actualizar sus modelos mentales cuando llega nueva evidencia que contradice lo que creían saber. No se aferran emocionalmente a sus predicciones anteriores o a datos del pasado. Tienen la flexibilidad cognitiva de cuestionar incluso aquello que operaba en ellos de forma automática.
4. Lo que no sabemos que no sabemos (Unknown unknowns)
Este es el cuadrante que Rumsfeld hizo famoso. Y es, con diferencia, el más peligroso y el más interesante para quienes practicamos el pensamiento de futuros.
En él se reúnen nuestros puntos ciegos, lo que no somos conscientes de que es relevante y desconocemos por completo. No son las preguntas que no hemos respondido sino las preguntas que ni siquiera hemos formulado. ¿Y si el teléfono dejara de ser un dispositivo para llamar y se convirtiera en un ordenador de bolsillo? ¿Y si el mundo del séptimo arte pasara de cines y formato físico a casas y emisión por streaming?
En este ámbito habitan los famosos “cisnes negros” que acuñó Nassim Taleb: eventos que nadie anticipó y que lo cambian todo. El 11-S reconfiguró la geopolítica mundial y la forma de viajar de manera permanente. La crisis financiera de 2008 convirtió una burbuja local en una crisis planetaria porque nadie había modelado la interconexión real del sistema. La irrupción de ChatGPT en 2022 no fue una sorpresa por la tecnología en sí, sino por la velocidad brutal de adopción: cien millones de usuarios en dos meses, sin que prácticamente ninguna industria tuviera un plan para ello.
Aunque este término genera bastante debate: casi cualquier evento, visto en retrospectiva, deja rastros que alguien detectó. Hubo personas que anticiparon el colapso financiero de 2008 y ganaron mucho dinero con él. Hubo personas que advirtiendo de una pandemia global años antes del COVID-19. Quizás la pregunta más interesante no es si el evento era predecible, sino si las personas con capacidad de actuar estaban mirando en la dirección correcta.
¿Cómo se trabaja entonces con este cuadrante? No buscando respuestas, sino cultivando humildad intelectual, diversidad de perspectivas y exposición sistemática a ideas que incomodan. La búsqueda de señales de cambios, la identificación de tendencias y sobre todo la proyección de escenarios de futuro posibles amplía nuestras perspectivas, pudiendo explorar ámbitos que quizás sean poco probables pero relevantes a nivel de impacto.
¿Para qué sirve este mapa?
La Matriz de Rumsfeld no es un método de planificación sino uno modelo que te ayuda a saber desde dónde estás mirando el futuro. ¿En qué cuadrante estoy operando? ¿Estoy gestionando riesgos conocidos mientras ignoro los desconocidos? ¿Estoy tan convencido de lo que sé que no estoy viendo lo que no veo?
Para trabajar bien con el futuro, necesitas asumir que tu mapa del presente tiene zonas en blanco que ni siquiera ves. Que hay preguntas relevantes que todavía no has formulado. Que algunos de tus supuestos más sólidos son los que más te pueden jugar una mala pasada. Esto no nos debería paralizarnos sino liberarnos. Porque el reconocimiento de la ignorancia es el primer movimiento de cualquier proceso de aprendizaje real.
La próxima vez que diseñes un plan, construyas una estrategia o simplemente intentes pensar en el futuro, pregúntate: ¿qué estoy asumiendo que ni siquiera estoy cuestionando? ¿Qué preguntas no me estoy haciendo?
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